高橋栄一は、販路開拓、経営革新、黒字化、を実現する経営コンサルタントです。
経営士、中小企業診断士の資格を持ち、経営相談、講演、セミナー等お引き受けいたします。

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販路開拓では飛び込み訪問2500社、大手・中堅企業発注企業の開拓訪問1000社の経験から生まれた実践的な支援を行なう。
    
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ここではより実践的に、コンサルタント事例を紹介します。クライアント様とどのようなやり取りをし、その結果、中小企業がどのように変わっていったのか、そのプロセスをお見せいたします。
  〜A社(自動車整備業) B社(タイヤ小売店 2名)のケース〜

A社(自動車整備業 27名)から、経営相談があった。売上の落ち込みから、営業利益が赤字になっていた。現状のままでは年度末には大幅な営業赤字が予想された。

早速社長のご子息の専務に会い対策を話し合った。「専務、このままでは大幅な営業赤字になりますよ」と指摘した。専務は、売上実績表や試算表も見ていなかった。フロント業務に追われ、見る暇がないとのことであった。

専務に「専務の一番大事な仕事は業績目標を達成させることです。フロント業務は他の方にお願いしてください」とお願いした。専務から「わかった。フロント業務は他の社員にできるだけ任せる」ということになった。そこで専務に毎朝、部門長や店長に「昨日までの売上はいくらか。今日は何をするのか」を聞いてもらうことになった。専務に1週間後実施しているかを問い合わせしたところ、「社長から、そんなことをしなくても良いと怒られた」との回答があった。

早速社長にお会いし、「専務の育成のためにも売上進度を1ヶ月間だけ、毎日確認させてください」とお願いし、了解してもらった。

それから1週間後専務に電話を入れたところ「売上の進度は○○%で、このままでは今月××千円未達成になる。B品の進度が遅れている」と具体的な回答があった。

翌月初に社長、専務の両者と一緒に前月の反省を行った。専務から「X製品の販売に力を入れたところ、今年最高の実績になった」と自信に満ちた報告があった。社長も満足された。今後は「集客アップ」を重点に行うことになり、その具体的な方策を決めた。専務から「社長、全員に説明し、協力を求めてください」と要望があった。私からも「社員に給料はお客様からいただいているということを理解させてください」とお願いした、社長はすぐ了解された。今までは集客のための具体的な対策が社員に指示されていなかった。

B社(タイヤ小売店 2名)は売上不振に喘いでいた。社長に「周辺のお客様にチラシを持って挨拶に行きましょう」と提案した。社長から「多忙で、回る暇がない」と受け入れられなかった。「1ヶ月1日、10:00〜14:00だけ時間をください」ということでご子息の店長と一緒に同行セールスを行うことになった。創業40年の店であったが、手配りチラシを行うのははじめてであった。訪問先から「いつ、オープンしたのか」と聞かれ、店がいかに知られていないことがわかった。同行セールスを6ヶ月間実施した結果13社の新規開拓ができた。なんとその年、仕入先の販売会社から売上伸長率NO.1店として表彰を受けた。

今後の増販の体制を整えるために、社長は新しいお客様の要望に応えるため、新しい設備を購入し、また店長はホームページを開設した。

改革はA社の「昨日までの売上はいくらか。今日は何するの」、B社の「チラシの手配り」、という小さな改善から始まった。小さな改善でも実施に当たってもいろいろと障害があるものである。私たちは改革というと、すぐな大きなことを取り上げることと思い勝ちであるが、中小企業ではまず身近な改善を実施することによって改革に繋がっていく。小さいことでも水澄ましのように段々と大きな輪になって行くのと同じである。

今、中小企業に求められるのは、
小さくとも、実行できる改善に取り組むことが必要である。そうすれば確実に業績が上がり、会社は変わっていきます。経営戦略はまず足元の改善から始まるのです。
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